Le management par les valeurs s’est
fortement développé dans les entreprises, en réponse à l’hypertrophie des
procédures, qui se révèle inadaptée au nouveau contexte concurrentiel. Ce
développement n’a pas toujours été bien maîtrisé et place parfois les managers
en position délicate. Je propose ici 4 points d’attention pour éviter qu’il ne
devienne une religion d'entreprise, mais au contraire un facteur de
régénération du ‘travailler ensemble’.
La vraie
dérive religieuse est ailleurs. Elle réside dans la généralisation parfois mal
maîtrisée du management par les valeurs. Comme beaucoup de ses consœurs, cette approche
managériale nous vient des Etats-Unis où se sont développées à compter des
années 1980, la « Value Based Management » (VBM) aux origines très financières
et la « Managing by values » (MBV) aux origines RH.
Cette
approche n’est certainement pas à rejeter en bloc. Elle constitue une réponse pertinente
à l’hypertrophie du prescrit, c’est-à-dire à la précision et l’omniprésence des
règles de comportements et des procédures héritées du taylorisme et du
« Business Process Reengineering ». Le consultant Gary Hamel le dit à
sa manière : « Dans le monde des affaires, quand la confiance diminue, les
contraintes réglementaires s’accroissent. Seule un regain d’éthique peut
enrayer ce processus »[1].
En cela, le management par les valeurs contribue à rendre du pouvoir d’agir aux
salariés, ce qui est positif. En effet, les entreprises françaises sont encore insuffisamment
engagées dans le mouvement qui tend à favoriser davantage d’autonomie et d’initiative
de la part des salariés, ce qui handicape lourdement leur compétitivité (voir :
« Les organisations du travail participatives : les 5 piliers de la compétitivité »).
Il s’agit
donc de préférer « l’entreprise gérée par ses vraies valeurs » plutôt que
« l’entreprise gérée par ses mauvaises règles, » comme le préconisait Jacques
Horovitz[2].
Le management par les valeurs prend acte du fait que dans une économie de la
connaissance, très axée sur le service aux clients et caractérisée par
l’évolution rapide des technologies et des produits, la versatilité de la
demande et la multiplication des aléas, tout ne peut pas être prévu et codifié
à l’avance : c’est la créativité, l’initiative et la capacité d’adaptation
des salariés de terrain qui fait la différence.
Il nous protège aussi des
accélérations qui nous entourent (technologies, marchés, société) : gérer
l’incertitude nécessite des valeurs bien ancrées car quand on ne sait plus
très bien où l’on va, il faut se rappeler d’où l’on vient. Les valeurs nous
accrochent aux invariants, à ce qui fait l’essentiel. En cela, le management
par les valeurs constitue une quête éperdue pour réinstaurer de la stabilité,
celle des valeurs, dans un monde entré en turbulences.
Mais comme
beaucoup d’approches managériales venues d’autres contrées (qualité totale,
lean management, etc.), l’importation s’accompagne souvent de perversion. Dans
bon nombre d’entreprises, le management par les valeurs installe une nouvelle
religion d’entreprise, avec ses textes sacrés (chartes), ses dogmes, son
clergé, ses grandes messes (voir sur Metis : Xavier Baron, « Quand le management recourt à l'imaginaire religieux... »).
Il tend à installer un langage préfabriqué, pire que la langue de bois et son politiquement
correct : la langue de coton. La vacuité des incantations idéologiques est
submergée par une novlangue des valeurs, une communication stéréotypée, parole
abondante mais qui n’imprime pas sur le corps social : haut débit mais peu
de crédit.
L’un des
signes les plus évidents de cette perversion est la dérive de l’évaluation
professionnelle, qui s’est d’abord décentrée des résultats vers les
comportements puis vers le « respect des valeurs ». A tel point que
dans bon nombre d’entreprises, l’adhésion aux valeurs finit par constituer l’un
des critères, à parité avec la performance, pour sélectionner les
« talents » ou autres « hauts potentiels », à la faveur de
conclaves, qui ne brillent ni par leur ouverture ni par leur transparence.
En fonction
de sa mise en œuvre, le management par les valeurs peut donc donner le meilleur
ou le pire. Je propose ici 4 points d’attention pour les managers, afin d’éviter
qu’il ne se transforme en religion d'entreprise.
Se garder d’un envahissement de l’irrationnel
Dans le
numéro de la revue Futuribles consacré aux « Valeurs des Européens »[3],
Pierre Bréchon définit les valeurs comme « l’ensemble des orientations
profondes d’un individu, ce qu’il croit, ce qui le motive, ce qui guide ses
choix et son agir ». C’est donc une notion profondément personnelle. Il
est plus difficile de les définir comme entité collective. C’est dans ce
grand-écart entre individuel et collectif que se glisse l’irrationnel, dont les
excès en entreprise ont conduit deux professeurs de management de l’université
de Standford, Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, à sonner l’alarme dans leur
livre au titre explicite, « Hard facts, dangerous half-truths and total
nonsense : profiting from evidence-based management »[4].
Leur constat est simple : « Les décisions des entreprises reposent
fréquemment sur l’espoir ou la peur, sur ce que les autres font, sur les
idéologies chères aux dirigeants, sur ce qu’ils ont déjà fait ou sur ce qu’ils
croient avoir été efficace dans le passé – bref, sur autre chose que des faits
avérés ». Dans les entreprises dominées par l’affichage de valeurs et la perte
de contact avec les faits, s’imposent progressivement les gourous, les derniers
qui parlent, les adeptes des engouements passagers, les amateurs de
story-telling et autres belles histoires… Les phénomènes de cour s’y
développent, sous l’ombrelle des valeurs affichées par les dirigeants.
Mais
« ceux qui vantent les mérites de l’individualisme forcené commettent une
erreur de raisonnement. Ils oublient que l’expérience collective et les
systèmes organisationnels influencent très fortement le comportement des
individus et des organisations, » rappellent les deux auteurs.
C’est donc
le premier point d’attention : manager par les valeurs doit s’accompagner
d’un attachement au réel, aux faits. D’où l’approche proposée par les deux
auteurs, sous le terme « evidence-based management », que l’on
pourrait traduire par « management par les faits ».
Travailler sur les valeurs problématiques
Les valeurs sont
parmi nous… Elles existent, même si aucune démarche formalisée par le
management n’a cherché à les déterminer ou à les communiquer. Une tâche
essentielle consiste donc à les repérer et à identifier les situations de
travail dans lesquelles elles posent éventuellement problème. Et l’on constate
fréquemment que ces situations ne sont pas rares. Le Collège d’expertise sur le
suivi des risques psychosociaux au travail (RPS) a retenu de la littérature
scientifique six axes pour qualifier les facteurs de RPS. Les conflits de
valeurs constituent l’un de ces six axes et sont définis ainsi : « la
souffrance éthique, c’est-à-dire la souffrance ressentie par une personne à qui
l’on demande d’agir en opposition avec ses valeurs professionnelles, sociales
ou personnelles. La finalité du travail ou ses conditions d’exécution peuvent
être à l’origine d’un conflit de valeurs »[5].
L’enquête
SIP (Santé et itinéraire professionnel) rendue publique en mars 2011 a montré
que 6 % des actifs occupés estiment qu'ils doivent « toujours » ou « souvent »
faire dans leur travail « des choses qu'ils désapprouvent » (réaliser des ventes
abusives, des licenciements…). Cette proportion s'élève à un tiers lorsqu'on y
inclut les salariés déclarant avoir « parfois » de tels conflits éthiques.
Or beaucoup
d’entreprises en France préfèrent ignorer ces conflits de valeurs plutôt que de
les affronter. En conséquence, la proportion des salariés dont le travail
comporte des tâches en forte contradiction avec leurs valeurs personnelles est
plus élevée en France (11%) que pour la moyenne des 27 pays de l’UE (9%) et en
particulier l’Allemagne (9%), la Grande-Bretagne (10%), l’Italie (10%),
l’Espagne (8%), comme le montrent les résultats de l’enquête de la Fondation de
Dublin[6].
Au-delà des conflits de valeur, des facteurs comme la honte ou l’impossibilité
de faire du travail de qualité amènent les salariés à cacher fréquemment leurs
émotions. C’est le cas d’une forte proportion des salariés en France (36%),
contre seulement 25% pour la moyenne des pays de l’UE (qui en comptait alors 27) et en particulier 26%
en Allemagne, 30% en Grande-Bretagne, 19% en Italie, 23% en Espagne. Seules la
Grèce, Chypre, la Lettonie et la Turquie présentent des taux plus élevés qu’en
France.
Le
management par les valeurs devrait commencer par affronter ces situations.
Elles concernent d’ailleurs également ceux qui sont chargés de la gestion des
ressources humaines et les dirigeants. Une étude de la Cegos publiée en juin
2012 nous apprenait que 37% des DRH reconnaissent qu'il leur arrive d'agir
contre leur éthique et leurs valeurs. Une autre étude du même organisme
montrait que 44% des cadres dirigeants déclarent avoir des difficultés à
trouver une adéquation entre leurs valeurs personnelles et les obligations
liées à leur rôle de patron[7].
Construire collectivement un socle de valeurs
« Quand
les valeurs s’en vont, les couleurs reviennent, » disait Régis Debray un
matin d’août 2009 sur les ondes de France Culture. Et il précisait sa
pensée : si aucun projet commun ne nous relie, il ne reste que le repli
identitaire. En entreprise aussi, les valeurs sont importantes car elles nous
emmènent vers le large, vers ce qui nous rassemble, les forces fédératives d’un
projet – voire d’une stratégie, mais encore faut-il prendre la peine de la
partager avec les salariés… Pourquoi faut-il s’en préoccuper ? Parce qu’après
quelques décennies de crise, de restructurations, de réorganisations
permanentes, beaucoup d’entreprise sentent le besoin de re-tisser du collectif,
de ré-investir du lien. Le management par les valeurs est un bon moyen d’y
contribuer.
Une enquête
réalisée par OBEA-InfraForces confirme cet impact des valeurs en termes de
cohésion dans les grandes entreprises : elle montre que les deux-tiers des
salariés interrogés indiquent qu’ils connaissent les valeurs de leur entreprise[8].
Parmi les salariés qui se déclarent fiers de leur entreprise, le taux de
connaissance des valeurs est encore supérieur (72%), ce qui illustre le lien
positif entre valeurs et fierté d’appartenance. Une très grande majorité (89%)
de ceux qui déclarent connaître les valeurs de leur entreprise dit les
partager. Plus on descend dans la hiérarchie, plus elles sont appliquées.
Pourtant, même
mâtinées par la culture d’entreprise, les valeurs sont d’abord une notion
individuelle. Elles nous ramènent à nos croyances, nos peurs et nos espoirs, nos
convictions, notre éthique personnelle. Si l’on veut transformer les valeurs en
terreau commun, une simple communication ne suffit pas, même en rappelant que
la communication est un processus qui fonctionne dans les deux sens, ce que la
vaste majorité des directions de la communication persistent à oublier.
Il n’y a pas
de valeur sans discussion, sans controverse sur les valeurs. C’est dans cette
confrontation avec les collègues, que les valeurs de chacun des salariés
peuvent trouver un prolongement collectif. Au débouché de cette controverse, les
salariés donnent du sens à leur travail dans la cohérence entre la stratégie,
l’organisation, les modes de régulation et le management. Les valeurs
constituent le ciment de cette cohérence, qui dessine un projet dans lequel les
collaborateurs peuvent se reconnaître et chercher à s’inscrire. Elles font
creuset.
Le rôle du
management intermédiaire est indispensable pour donner vie à cette démarche et
faire en sorte que chacun dans l’équipe y trouve sa place. Qu’est-ce que le
management ? C’est articuler un projet avec des valeurs. Le management d’aujourd’hui
doit bien sûr être respectueux des valeurs humaines, mais il doit être beaucoup
plus que cela : être inspirant, c’est-à-dire tendu vers l’action.
Au regard de chacune des valeurs promues dans l'entreprise, il
faut travailler ensemble, dirigeants, management, représentants du personnel et
salariés, pour déterminer comment elles s’inscrivent dans le quotidien des
salariés : quels comportements sont attendus ou au contraire à
proscrire ; comment diffuser et transmettre ces valeurs ; comment les
rendre palpables par les clients ; comment arbitrer les inévitables
conflits entre valeurs ? Ces échanges sont indispensables car ils
permettent l’émergence du ‘nous’ qui représente vraiment l’entreprise. Ils
peuvent facilement s’insérer dans les démarches d’expression directe des
salariés au travail, qu’ils contribuent ainsi à enrichir (voir : « L’expression des salariés au travail : 7 bonnes pratiques pour réussir »).
Enfin, ils permettent de débattre et partager ce qui apporte
du bien-être, de la reconnaissance, mais aussi ce qui génère du mal-être, des dysfonctionnements,
des insatisfactions... (voir : « Qualité de vie au travail : un levier de transformation sociale »)
Dans une
approche de RSE (responsabilité sociale des entreprises), l’étape suivante
consiste à élargir ces échanges auprès des parties prenantes internes à
l’entreprise, puis à son écosystème (entreprise étendue : partenaires,
clients, fournisseurs, territoires, etc.) afin de construire un socle de
valeurs avec les parties prenantes.
Préférer l’incarnation à l’incantation
Les valeurs
de « sens », comme le respect, la confiance, l’autonomie, l’utilité sociale, la
reconnaissance, la qualité des relations, sont des facteurs essentiels du
bien-être des salariés. La qualité de vie au travail résulte de la dialectique,
plus ou moins harmonieuse, entre les valeurs affichées par l’entreprise et
celles vécues par les salariés.
Mais les
valeurs ne se ‘managent’ pas ; elles s’incarnent. Que penser de la
multiplication des chartes des valeurs dans les entreprises ? Ce qu’en
disait Yves Lichtenberger, professeur émérite à l’Université Paris-Est
Marne-la-Vallée vaut bien des discours : « Manager par les valeurs ?
Les valeurs n’existent que par leur re-création constante, leur mise en
pratique »[9].
En effet,
les valeurs doivent s'ancrer dans une réalité, dans le quotidien, le vécu et le
ressenti des salariés. Elles sont l’âme du management, pas son outil. Elles
doivent irriguer les pratiques de management. En particulier, il n’y a pas de
management par les valeurs sans exemplarité du management et sans authenticité
des relations humaines.
C’est la
raison pour laquelle le management par les valeurs est de nature à innerver une
démarche de responsabilité sociétale, et cela bien au-delà des habituelles et
consternantes banalités sur l’éthique. La RSE, en effet, repose sur une
convergence. Celle du projet économique, du projet social et du projet
environnemental, qui doivent s’incarner dans des valeurs individuelles et collectives
pour donner une cohérence à l’ensemble. C’est ce jeu de convergence / cohérence
qui crée les conditions de la performance globale de l’entreprise et de
l’engagement des salariés.
La RSE
consiste à mettre des valeurs en action
et en actions. En cela, elle est un
atout essentiel pour attirer puis fidéliser les talents. D’abord parce qu’une
politique RSE crédible est une source de fierté pour les salariés. Mais aussi
parce que se produit un processus d’identification : les collaborateurs
retrouvent dans l’entreprise qui va les accueillir, des valeurs, des éléments
de projet, des aspirations dans lesquels ils peuvent se reconnaître. Enfin et
surtout parce qu’une politique RSE qui s’incarne dans son quotidien montre que
l’entreprise se soucie de ses collaborateurs et qu’elle a compris qu’ils sont
les passeurs de son empreinte sociétale.
Pour cela,
la solution est de connecter les valeurs au travail. A force de miser sur les
valeurs tout en abandonnant le travail, le management s’est désincarné. Comme
le relève très justement l’ANACT, « l’enjeu du management se situe dans
une meilleure prise en compte du travail réel afin d’aller vers une logique de
‘management du travail’. (...) S’il n’en prend pas la mesure, le management se
trouve mécaniquement disqualifié, donc soit en posture d’autisme ou de retrait,
soit dans celle du sur-engagement de type ‘pompier’ »[10].
Il faut donc
commencer par reconnaître la valeur du travail (voir : « Reconnaître la valeur du travail »).
Il faut ensuite inverser la démarche traditionnelle : plutôt que de
pratiquer les flux poussés (projeter les valeurs ressenties par les
dirigeants), il faut faire l’effort d’aller chercher et de questionner les
valeurs mises en jeu dans les activités et les situations de travail. Comme le
résumait le consultant Olivier Vassal, « ce qui importe et fonde la
vraie identité d’une entreprise, ce sont les valeurs vécues plus que celles
déclarées, les valeurs partagées davantage que celles promues »[11].
Une fois que
les valeurs sont connectées au travail, il faut les imbriquer dans le
management. C’est là un enjeu majeur aujourd’hui car le point de blocage le
plus difficile à surmonter dans bon nombre d’entreprises est l’impératif de collaboration. Pas seulement la coordination (qui ressort d’une planification
extérieure aux acteurs au travail) ni même la coopération (qui suppose que
chacun des acteurs conserve ses objectifs propres et sa façon de travailler)
mais bien la collaboration. Celle-ci se définit par la capacité à
opérer dans le jeu de contraintes de son collègue, à reconnaître sa légitimité
professionnelle et finalement… à apprécier ses valeurs. Travailler ensemble ne
se prescrit pas. Le sucre lent de la collaboration, ce n’est pas la règle mais
son contraire : la confiance. Celle-ci ne se décrète pas. Elle s’installe
lorsque les acteurs se reconnaissent, ce qui nécessite un cadre de référence, une estime professionnelle et finalement... des
valeurs communes.
Conclusion
Si vous vous
attachez à suivre ces quatre orientations, vous constaterez que manager par les
valeurs, c’est recréer les conditions du ‘travailler ensemble’, c’est-à-dire
construire une intelligence partagée du travail.
Martin RICHER, consultant en
Responsabilité sociale des entreprises
Pour aller
plus loin :
Une version préliminaire de cet article a été publiée par
Metis
puis par la revue « Sciences Humaines »
dans un dossier de septembre 2014 consacré à « 20 pistes pour changer le
travail ». Ce dossier, que je recommande chaudement, est disponible en
kiosque (voir ici le sommaire).
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[1] Cité par
Les Echos, 23 novembre 2012. Gary
Hamel est l’auteur avec C.K. Prahalad de “Competing for the Future” (Harvard
Business School Press, 1994).
[2] «
L'entreprise humaniste », ouvrage collectif, Ellipses, décembre 2012
[3] No 395, juillet-aout 2013
[4] Harvard Business School
press, 2006. Traduction française : « Faits et foutaises dans le
management », Vuibert, novembre 2007
[5] Rapport
du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail remis
le 11 avril 2011 à Xavier Bertrand, ministre du Travail, de l’Emploi et de la
Santé, par Jean-Philippe Cotis, directeur général de l’Insee
[6] “Fifth Working Conditions
Survey - Overview report”, Eurofound, April 2012
[7] « Radioscopie
CEGOS 2011 des cadres dirigeants en France », 19 octobre 2011, enquête sur 300
membres de comités de direction ou de Comex, menée en juin 2011
[8] Enquête
auprès de 1.000 salariés d'entreprises de plus de 1.500 personnes, interrogés
en mai 2013 pour le cabinet de conseil en recrutement Michael Page et Le Monde
[9] «
Comment apprend-on à manager ? », Colloque de l’Observatoire des Cadres, 6
décembre 2013
[10] « Manager
le travail », « Travail et changement » (revue de l’Agence
nationale pour l'amélioration des conditions de travail) no 333, octobre 2010
[11] « Le
changement sans fin », Pearson Village Mondial, 2008
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