C’est bien de heurts
et de malheurs dont il faut parler… car le management à la française se
cherche, hésite, et parfois trébuche. Les entreprises sont engagées dans un
profond changement, que j’appelle la transition managériale. Comment se situe
la France vis-à-vis de nos voisins européens dans sa capacité à mener à bien
cette transition ? Quels sont ses atouts et ses handicaps ?
Commençons par définir brièvement cette transition. Pourquoi
s’agit-il d’une transition plutôt que d’un simple changement ? Parce
qu’elle va plus profond que des
modifications de processus et d’organisation : elle s’ancre dans une
mutation culturelle.
Quelle est la nature de cette transition ? Elle nous fait passer
- d’un mode de management vertical et fondé sur l’autorité et la hiérarchie
- à un mode de management transversal et fondé sur l’adhésion et la motivation.
En d’autres termes, le manager n’est plus un « agent de
l’encadrement » mais est sommé de devenir un « leader ». Dans un
article publié par le blog de la Harvard Business Review[1], John Kotter caractérisait
la différence entre un management traditionnel, centré sur les processus (prévisions,
budgets, recrutement, évaluation,…) et un leadership tourné vers la vision, le
partage de celle-ci avec les équipes, la motivation, l’envie commune d’affronter
de nouveaux défis. Les deux notions ne s’opposent pas car le management
traditionnel conserve un rôle indispensable d’organisation et de stabilisation.
Mais le centre de gravité doit se déplacer vers le leadership. C’est bien
pourquoi, à l’inverse de l’idée communément admise, je pense que le leadership
est l’affaire de tous. « L’idée selon laquelle une petite élite de
dirigeants au sommet de la hiérarchie pourrait suffire à produire le leadership
dont les entreprises ont besoin aujourd’hui est ridicule et constitue la
recette certaine de l’échec, » affirme justement Kotter.
Mener à terme cette transition est un enjeu important pour
deux raisons.
- Pour la compétitivité de notre pays, handicapé par le trop grand nombre d’entreprises « over-managed but under-led », comme disent les anglo-saxons, c’est-à-dire caractérisées par un micro-management qui coexiste avec un manque de vision et de capacité d’entraînement. Or compte tenu du contexte concurrentiel, le défi pour nos entreprise n’est pas de faire moins cher et plus vite ce que l’on fait déjà, mais de faire autrement, voire de faire autre chose…
- Pour le bien être des salariés, car les enquêtes le montrent : ce que les salariés demandent à leur manager, c’est d’abord de la reconnaissance de leur travail et ensuite un soutien, une attention bienveillante, un intérêt porté à leur avis. Or, les salariés qui évaluent positivement leur manager ont presque deux fois plus de chances de se déclarer satisfaits de leurs conditions de travail que leurs collègues qui l’évaluent négativement[2].
Par ailleurs, cette maturation du management qui évolue vers
moins de contraintes et plus d’adhésion volontaire est également une condition
de développement de la RSE (responsabilité sociale des entreprises). Je suis
frappé de constater à quel point la RSE se révèle incompatible avec les
entreprises qui fonctionnent sur le mode « command & control »,
sans doute parce que la RSE trouve son énergie dans des valeurs qui sont peu présentes
dans ce type d’entreprises : capacité à nouer des engagements volontaires,
à faire preuve de transparence, à entretenir un dialogue « d’égal à
égal » avec les parties prenantes, à mener une évaluation partagée des
résultats. A l’inverse, la RSE s’épanouit dans les organisations qui donnent sa
chance au leadership, c’est-à-dire aussi à l’esprit d’initiative, à un mode de
relation basé sur la confiance.
Cette transition managériale s’effectue donc plus ou moins douloureusement
selon le contexte culturel. Comment la France se situe-t-elle sur ce
plan ? On peut trouver quelques réponses dans le numéro estival de
l’excellente revue « Futuribles »[3], dirigée par Hugues de
Jouvenel. Au travers d’une dizaine d’articles, la revue fait le point sur les
valeurs des Européens en s'appuyant sur les données des enquêtes EVS (European
Values Studies), qui offrent une grande profondeur de champ puisqu’elles sont
menées depuis plus de 30 ans, en vagues tous les 9 ans, pour 47 pays, dont les
28 de l’Union Européenne, mais aussi la Russie, l’Ukraine, la Turquie.
Ces comparaisons internationales permettent de regarder
ailleurs qu’en France mais aussi de regarder la France d’ailleurs.
La France est-elle vraiment « la société de défiance » ?
La confiance est un ingrédient essentiel de la transition
managériale et de la RSE : pas de délégation, pas de respect des parties
prenantes, sans confiance. Par ailleurs, Xavier Baron a bien montré que la
confiance est une condition de la coopération, facteur clé de la performance
collective dans les entreprises[4]. Or on sait, notamment
depuis les travaux de Yann Algan, Pierre Cahuc et André Zylberberg, qui ont eu
un grand retentissement[5], que la France est
particulièrement mal placée sur ce plan. Dans l’enquête EVS, la confiance est
mesurée par la question « diriez-vous que d’une manière générale, on peut
faire confiance à la plupart des gens ou que l’on n’est jamais trop prudent
quand on a affaire aux autres ? ».
Les résultats contredisent l’appellation de « société
de défiance », décernée à la France par Yann Algan et Pierre Cahuc, sans
toutefois infirmer complètement leur thèse. La France avec un indice de
confiance de 26% se situe toujours vers le bas du tableau pour 2008, dernière
année connue de l’enquête, mais a progressé par rapport à celle de 1990. Les
mieux placés sont les quatre pays nordiques suivis par les Pays-Bas, la Suisse,
l’Allemagne, la Grande-Bretagne et l’Irlande. Font moins bien que la
France : Chypre, Turquie, Slovaquie, Roumanie, Bulgarie, Portugal,
Hongrie, Grèce, Malte, Slovénie et Lettonie. La coupure est donc très nette
entre une Europe du Nord très en avance et une Europe du Sud et de l’Est plus à
la peine. Les auteurs rappellent à ce propos le poids de l’histoire :
« c’est dans les pays de tradition protestante que la confiance est la
plus élevée » ainsi que « dans ceux qui ont été gagnés par la
sécularisation (forte proportion d’irréligieux), sans doute parce qu’ils ont
été les plus précoces en matière de tolérance religieuse ». Ce n’est donc
pas un hasard si c’est dans les pays du Nord que prospèrent les organisations
du travail les plus efficaces, qui font appel à l’initiative et à l’autonomie
des salariés (voir : « Les organisations du travail participatives : les 5 piliers de la compétitivité »).
Une enquête d’Eurofound[6] a montré que la confiance
envers les personnes - bon indicateur de cohésion sociale – dépend fortement de
la situation d'emploi. Elle s'établit à 5,3 (sur une échelle de 1 à 10) pour
les salariés en poste, mais tombe à 4,8 pour les chômeurs et 4,5 pour les
personnes en incapacité. La persistance d’un chômage de masse en France
pénalise donc l’épanouissement de la confiance.
Chaque année en janvier, lorsque le CEVIPOF[7] renouvelle son enquête sur
« La confiance en politique », chacun en France se lamente sur le
manque de confiance prêtée par nos concitoyens à nos institutions
(gouvernement, parlement, justice, etc.). Cela donne lieu à des articles de
presse très pessimistes (la défiance est un cercle vicieux !) dont voici
un florilège issu de la dernière vague :
- « Les Français s’enfoncent dans la dépression collective », (Le Monde 13//01/14),
- « Français et politique : la confiance se dégrade nettement », (Le Figaro 13/01/14),
- « Pourquoi les Français n’ont pas confiance en la classe politique », (L’Express 13/01/14),
- « Droitisation et pessimisme : l’étude-choc de Sciences Po », (Le Point 13/01/14),
- « Les Français sombrent dans une dépression collective », (Les Echos, 13/01/14),
- « Quand le peuple rentre en sécession », (Le Nouvel Observateur, 14/01/14) !
Les auteurs de ces articles n’ont pas fait preuve d’une
excessive curiosité comparative en posant la question de l’état de l’opinion
par rapport à celle des pays qui nous entourent. L’enquête EVS montre que la
France ne fait pas partie des pays dans lesquels la confiance dans les
institutions est la plus médiocre, bien au contraire. La seule institution pour
laquelle la France est relativement mal classée est l’Union Européenne (17ème
rang sur 47 pays avec 50% des répondants qui lui font confiance). Dans son
étude EQLS signalée ci-dessus, Eurofound a trouvé une très forte corrélation
entre le niveau de confiance dans les institutions publiques et la perception
concernant le degré de corruption (mesuré par le CPI, Corruption Perceptions
Index, créé par l'ONG Transparency International).
La France se situe au 10ème rang pour la confiance
manifestée à l’égard des grandes entreprises (43%), ce qui relativise les
thèses, elles aussi largement répandues, sur le désamour des Français pour le
monde de l’entreprise (voir : « Idée reçue : Les Français n’aiment pas les entrepreneurs »).
L’hypothèse de Cahuc et Algan selon laquelle la défiance
française serait due à l’étatisme n’est pas vérifiée dans les faits : la
corrélation entre la place de l’Etat (mesurée par la part des recettes
publiques dans le PIB) et le degré de confiance va plutôt dans l’autre sens
(coefficient de corrélation de 0,42) : « plus l’Etat est fort, plus les
individus se font confiance ». En fait, le facteur le plus probant est celui
des inégalités de revenus (mesurées par l’indice de Gini) : « les sociétés plus
égalitaire semblent plus favorables à la confiance ».
La France est-elle engluée dans une conception étroite de l’autorité ?
Depuis les premiers capétiens, la France a
montré qu’elle était capable de se livrer au pouvoir personnel d’un homme
providentiel. Plusieurs observateurs considèrent que la demande de pouvoir est
forte dans notre pays, qui se matérialiserait par le manque d’autorité prêtée
au gouvernement actuel. A l’inverse, la transition managériale et la RSE reposent
sur une conception partagée et collaborative du pouvoir. L’enquête EVS mesure l’adhésion
au pouvoir personnel par la question « serait-ce une bonne chose d’avoir à
la tête du pays un homme fort qui n’a pas à se préoccuper du Parlement ni des
élections ? ». Cette adhésion est réelle en France, supérieure à
celle de l’Allemagne, de l’Espagne, de l’Italie et « de la plupart des
démocraties établies » (à l’exception de la Grande-Bretagne). Ce
fonds culturel est à mon sens une explication à la difficulté du management en
France de s’extraire d’une vision étroite de l’autorité, trop fondée sur la
discipline (autoritarisme) plutôt que sur la conviction (assertivité).
La transition managériale et la RSE nécessitent aussi la
reconnaissance et le respect de contre-pouvoirs, la capacité à accepter (voire,
solliciter) des propositions des salariés même si elles semblent en décalage
par rapport à la norme ou à l’opinion dominante, la diminution des
prescriptions au profit de l’initiative. Depuis bien longtemps, Philippe
d’Iribarne, sociologue et directeur de recherche au CNRS, a montré de façon
très convaincante, que le difficile rapport à l’autorité hiérarchique est un
trait fortement différenciant des Français quand on les compare aux Européens, même
très proches[8].
Dans l’enquête EVS, une question sur l’attitude à adopter
face aux instructions données dans le travail offre trois options :
toujours suivre les instructions des supérieurs même si on n’est pas
complètement d’accord ; les suivre seulement si on est convaincu qu’elles
sont justifiées ou « cela dépend ». La première option est choisie
par un peu moins d’un tiers des Européens, les plus disciplinés se trouvant à
Chypre, suivie par le Danemark, la Grande-Bretagne et Malte ; les moins
disciplinés étant la Lituanie suivie de la Finlande et de la Slovénie. La
France se situe en position moyenne-haute, un peu plus encline à la discipline
que nos principaux voisins allemands, italiens et espagnols. On trouve une
corrélation forte entre ce facteur et l’opinion selon laquelle
« travailler est un devoir ».
Les Français rejettent-t-ils la valeur travail ?
La transition managériale comme le déploiement de la RSE
s’appuient sur une valeur travail fortement ancrée (attention portée au travail
réel, reconnaissance). Or – et bien au-delà du « travailler plus »
qui claque comme un slogan sans apporter de sens – la question de l’attachement
des Français à la valeur travail se pose avec d’autant plus de force que le
travail se raréfie… De ce point de vue, l’enquête EVS apporte la matière pour
« remettre les pendules à l’heure ». L’adhésion à l’idée que «
travailler est un devoir vis-à-vis de la société » est très forte en France
(71%), très significativement supérieure à celle de la moyenne des 27 pays de
l’UE (65%) et à celle de nos principaux partenaires économiques, l’Espagne
(63%), l’Italie (67%), la Grande Bretagne (67%) et même l’Allemagne (70%).
En revanche si on observe les réponses à la question « Le
travail devrait toujours passer en premier, même si cela veut dire moins de
temps libre », la France présente une faible adhésion (37% contre 46% en
moyenne pour l’UE… et 62% pour l’Allemagne), même si elle n’est pas la seule
parmi les pays les plus développés (Grande-Bretagne: 35%). Ces conclusions
rejoignent le constat élaboré par Dominique Méda et Patricia Vendramin dans
leurs ouvrages[9] :
les Français sont ceux qui accordent le plus d'importance au travail mais ils
sont également les premiers à regretter la mauvaise qualité de leurs conditions
de travail et à souhaiter que la place du travail soit moins importante dans
leur vie.
En forme de synthèse, « les Européens des pays les plus
anciennement développés tendent à privilégier le rôle du travail dans
l’épanouissement personnel, alors que dans les pays les moins développés les
aspirations matérielles comptent davantage »[10].
Le niveau de satisfaction exprimé vis-à-vis de son travail
est relativement détérioré en France : 7,2
contre une moyenne de l’UE à 7,4. Il est fortement corrélé à la réponse
à la question « dans quelle mesure êtes-vous libre de prendre des
décisions dans votre travail » (la France se situe à 6,58 contre 6,60
pour la moyenne de l’UE), ce qui montre la « centralité de l’autonomie
dans les valeurs des Européens ». Ce constat confirme les analyses comparatives
des modèles de production, qui montrent que la France est encore trop
dépendante du taylorisme[11]. A l’inverse, les
meilleurs scores en autonomie se trouvent, sans surprise, en Suède suivie
du Danemark, des Pays-Bas, de l’Irlande,
de la Belgique, de la Grande-Bretagne. Ceci confirme que le développement de
l’autonomie (polyvalence, enrichissement des tâches, équipes tournantes,…) est
une clé organisationnelle d’amélioration des conditions de travail, à
contre-courant des recettes prédigérées que bon nombre d’entreprises déploient
aujourd’hui (« lean management à la française »). D’où l’importance
de développer les approches d’expression des salariés (voir : « L’expression des salariés au travail : 7 bonnes pratiques pour réussir »)
L’engagement social est-il vraiment en retrait ?
La transition managériale et la RSE nécessitent une capacité
à s’engager. Les Français sont-ils désengagés sur le plan social, étrangers à
l’altruisme, repliés sur eux-mêmes, engloutis par la drogue du consumérisme, individualistes,
absorbés par la satisfaction immédiate de leurs besoins matériels ?
L’enquête EVS propose un indicateur pour mesurer l’engagement social : la
participation associative. Avec 40% de personnes qui déclarent appartenir à une
association de toute nature (sportive, politique, etc.) en 2008, la France fait
preuve non pas d’un déclin mais d’une stabilité (37% en 1990). Dans le paysage
européen, elle occupe une position moyenne (13ème place sur les 27 pays de
l’UE). Là encore, les 4 pays nordiques occupent le haut du tableau avec les
Pays-Bas et la Belgique. Par rapport aux autres pays, la France est très en
retrait sur l’engagement syndical (seule la Turquie et l’Estonie ont un taux de
syndicalisation inférieur), dans les partis politiques (35ème rang sur 47) et
les associations religieuses (37ème rang). En revanche, la France est bien
placée pour la participation aux associations sportives. Ceci laisse penser que
les Français « seraient réticents à l’égard des mouvements qui proposent
d’encadrer la population sans être pour autant réfractaires à toute forme
d’engagement collectif »[12].
L’individualisation est-elle un trait dominant ?
Pierre Bréchon[13] définit l’individualisation
comme « une recherche d’autonomie et de valorisation des choix
individuels », à distinguer de l’individualisme, « qui lui, désigne
plutôt un repli sur soi ». Cette distinction est salutaire car elle permet
une redéfinition du rôle de l’individu au sein du collectif. La transition
managériale comme le RSE s’appuient sur un corps social capable de « jouer
collectif » mais aussi de reconnaître la personne dans son individualité.
L’auteur mesure le degré d’individualisation des sociétés
par les réponses à une série de 19 questions qui reflètent l’autonomie et la
valorisation des choix individuels (faut-il suivre les instructions de son
supérieur même si on n’est pas complètement d’accord avec elles ; importance
de la liberté de choix dans les loisirs, dans le fait de décider d’avoir ou pas
des enfants, etc). Il montre que les pays d’Europe du Nord ainsi que la France
présentent une très forte individualisation alors que ceux de l’Europe du Sud
et de l’Europe de l’Est affichent une individualisation inférieure à la
moyenne. Il met en évidence le rôle majeur de la dimension religieuse, les pays
de culture protestante étant les plus individualisés et ceux de culture
orthodoxe ou musulmane affichant au contraire, le plus faible degré
d’individualisation. Les sociétés les plus individualisées sont aussi les plus
tolérantes, altruistes, confiantes. Le progrès constaté de l’individualisation
des sociétés européennes « n’est pas du tout synonyme d’un repli sur soi
mais va, au contraire, de pair avec un plus grand respect des autres et le
développement d’une sociabilité partagée
».
Conclusion
La transition
managériale et le déploiement de la RSE bénéficient en France de plusieurs
atouts qui constituent un contexte favorable :
- une valeur travail fortement ancrée,
- un engagement social plus solide qu’on le pense,
- une individualisation bien avancée.
En revanche, ils sont
freinés par des handicaps persistants :
- la difficulté à faire confiance (qui n’est cependant pas aussi prégnante qu’on a pu le dire),
- une conception trop hiérarchique de l’autorité,
- une organisation du travail trop taylorienne.
C’est sur ces trois
obstacles qu’il faut concentrer les efforts pour refonder un management moderne. C’est difficile car ces trois obstacles « font système »…
mais nous y reviendrons dans un prochain article de Management & RSE.
Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des
entreprises
Pour aller plus loin :
Si vous souhaitez poursuivre la découverte de ce que nous
apprennent les valeurs des Européens, vous pouvez consulter mon article publié
par Metis Europe, qui constitue la suite de celui-ci : « Valeurs :l'Europe et la France ne sont pas celles que vous croyez », Metis Europe,
3 mars 2014
J’ai retenu ici quelques faits saillants mais je ne saurais
trop vous inciter à lire l’intégralité de cette excellente livraison de
« Futuribles » : « Les valeurs des Européens », Futuribles, No395.
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[1] John Kotter, “Management is
(still) not Leadership”, Harvard Business Review Blog, January 9, 2013
[3]
« Les valeurs des Européens », Futuribles, No 395, juillet-aout 2013.
Numéro coordonné par Pierre Bréchon (IEP de Grenoble).
[4]
Xavier Baron, « La performance collective ; Repenser l'organisation des
travailleurs du savoir », Editions Liaisons, avril 2012
[5]
Yann Algan, Pierre Cahuc et André Zylberberg, "La fabrique de la défiance…
et comment s’en sortir", Albin Michel, février 2012 ; Yann Algan et
Pierre Cahuc, "La Société de défiance, Comment le modèle social français
s'autodétruit", Editions de la rue d’Ulm, Collection du Cepremap, octobre
2007
[6] Robert Anderson, Hans Dubois, Tadas
Leoncikas and Eszter Sándor, "Third European Quality of Life Survey (EQLS)
- Quality of life in Europe: Impacts of the crisis", Eurofound, December
2012
[7]
Centre d'étude de la vie politique française, laboratoire de Sciences-Po et du CNRS.
Voir CEVIPOF, « 5ème baromètre de la confiance en
politique », janvier 2014
[8]
Philippe d'Iribarne, « L'épreuve des différences », Le Seuil, 2009 et
« La logique de l’honneur », Le Seuil, 1993
[9] Voir « Le bonheur au
travail : on l'attend, et on en souffre », par Dominique Méda & Patricia
Vendramin, Metis, 5 Janvier 2014. Egalement : Dominique Méda et Patricia
Vendramin, « Réinventer le travail », PUF, 2013 ; Lucie Davoine et
Dominique Méda, « Place et sens du travail en Europe : une singularité
française ? », Document de travail numéro 96-1 du CEE (Centre d’Etudes de
l’Emploi), février 2008
[10]
Jean-François Tchernia, « Le sens du travail dans l’Union Européenne », article
de la revue Futuribles citée ci-dessus
[11]
Antoine Valeyre, chargé de recherche au CNRS, « Conditions de travail et santé
au travail des salariés de l’Union européenne : des données contrastées selon
les formes d’organisation », Centre d’études de l’emploi, No 73, 2006
[12]
Vincent Tournier, « Le capital social en Europe », article de la revue Futuribles
citée ci-dessus
[13]
Pierre Bréchon, « L’individualisation des sociétés européennes », article de la
revue Futuribles citée ci-dessus
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