La vision
préconisée par Management&RSE
s’impose peu à peu. Elle suppose un renversement des approches traditionnelles,
qui considèrent encore le rôle du management vis-à-vis de la RSE
(responsabilité sociétale des entreprises) comme un simple canal de
déploiement. A l’inverse, elle repose sur une vision de la RSE intégrée au
modèle d’affaires et à la stratégie, incarnée par les dirigeants et portée par
les salariés. Pour mettre en œuvre cette vision, il faut s’appuyer sur
l’ensemble de la cordée managériale.
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| Chaîne managériale à traction solidaire |
L’hebdomadaire Entreprise & Carrières vient de publier sous la plume de Nicolas
Lagrange un excellent article intitulé « Intégrer la RSE dans les projets d’équipes », qui illustre
cette évolution[1].
Pour prolonger l’article, j’ai proposé trois axes de progrès, qui me
semblent apporter le plus d’impact, publiés par Entreprise & Carrières sous forme d’une interview reprise
ci-dessous. L’article présente également les approches de plusieurs grandes
entreprises (Orange, Pernod-Ricard) et PME (SHEM). Vous pouvez accéder à
l’ensemble de l’article en cliquant ici.
Ne pas ériger la RSE en projet
spécifique
Le manager ne
doit pas percevoir la RSE comme une nouvelle injonction, un reporting
supplémentaire. Au contraire, il doit intégrer les dimensions sociales,
sociétales et environnementales dans les projets en cours de déploiement ou de
définition. Un déménagement permet, par exemple, d’aborder l’ergonomie, l’accessibilité,
les modes de travail et de transport. Un projet de réorganisation doit être
précédé d’une discussion sur les aspects charge de travail et santé. En bref,
la RSE est un outil d’animation pour le manager afin de nourrir son projet
d’équipe.
Démontrer l’impact sur le business
La RSE est parfois
hors-sol, plaquée, sans rapport avec la stratégie. Il faut matérialiser son
utilité pour l’entreprise en choisissant des actions concrètes, en rapport avec
l’agenda du manager et ses objectifs business. Il s’agit bien d’un levier
d’innovation, efficace pour le développement vis-à-vis des clients et des
salariés. Les collaborateurs constatent ainsi que la RSE est l’affaire de tous,
pas celle des spécialistes, et constitue un avantage concurrentiel, de plus en
plus réclamé par les clients, notamment au travers des appels d’offres.
Rechercher la cohésion d’équipe
Les
collaborateurs doivent retrouver dans l’entreprise, des valeurs, des éléments
de projet, des aspirations dans lesquels ils peuvent se reconnaître. Pour
incarner la RSE, le manager peut intégrer les objectifs de diversité et
d’égalité dans ses pratiques de recrutement, de promotion, de rémunération ou
encore de formation. La RSE est ainsi un puissant facteur d’engagement, bénéfique
en termes d’image et de respect des valeurs affichées.
Martin RICHER, consultant
en Responsabilité sociale des entreprises,
Management
& RSE
Pour aller plus
loin :
Voir
également un article de Studyrama par Antoine Teillet, qui va dans le même
sens : « Une RSE comprise, adoptée, vécue et mise en débat au sein des organisations »
Voir sur ce
blog : « Les managers et la RSE : 7 leviers pour changer la donne »
J’aurai
l’occasion de prolonger cette réflexion lors d’un « Créative Lab »
sur le thème « Les managers intermédiaires, acteurs clés de la mutation »
que j’animerai avec Agnès Rambaud le mardi 20 octobre 2015 à 16h30 dans le
cadre du World Forum de l'entreprise responsable de Lille.
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[1] Nicolas
Lagrange, « Intégrer la RSE dans les projets d’équipes », Entreprise &
Carrières, No 1248, 7 juillet 2015
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