Travailler ensemble : pour une intelligence de la coopération

Travailler ensemble ne va pas de soi. Nos organisations sont enferrées dans une crise de la coopération. Nous devons d’abord en comprendre les mécanismes pour pouvoir ensuite lever les verrous. Ce faisant, nous progresserons vers une intelligence de la coopération.

Pourquoi la problématique de la coopération trouve-t-elle aujourd’hui autant d’écho dans le monde du travail ? Parce qu’elle devient une ressource clé dans la transition vers une économie de la connaissance, vers une gouvernance plus équilibrée et vers un modèle d’entreprise plus soucieuse de ses impacts sociétaux et environnementaux.

Pour une intelligence du travail... 

Que l’on ne nous dise pas qu’il s’agit là encore d’une mode managériale, inconsistante et éphémère :

• En 1963 déjà, le rapport Bloch-Lainé[1], « Pour une réforme de l’entreprise », proposait d’explorer une meilleure « coopération des producteurs » -- salariés, cadres et dirigeants.
• En 1972, l’économiste américain Kenneth Arrow recevant son prix Nobel était interrogé sur l’origine de la croissance des pays. Il ne mentionna pas l’investissement en équipements, l’éducation, les dépenses en recherche ou la capacité à innover… mais les niveaux de confiance et de coopération entre les citoyens.

Aujourd’hui, dans leur démarche de refondation de l’entreprise, Blanche Segrestin et Armand Hatchuel montrent que « la relation de travail n’est pas une relation marchande, mais une relation de coopération et d’apprentissage collectif »[2]. C’est en cela que l’entreprise n’est pas seulement une entité juridique abstraite, aux seules mains des actionnaires, mais un « dispositif de création collective »[3]. Ils déplorent le fait que l’on « mesure encore assez mal combien la logique marchande mine les mécanismes coopératifs et favorise la concurrence au sein de l’entreprise, au détriment des capacités d’innovation ».

Si l’on se projette vers le futur, deux évolutions me semblent majeures :

• A l’ère de l’entreprise 2.0 (voir « Le management 2.0 sera-t-il socialement responsable ? ») de l’open data et des réseaux sociaux, les actifs clés sont immatériels et parmi eux se détachent le capital de confiance interne (coopération) et externe (réputation).
• L’extension de la Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) incite les organisations à développer un apprentissage des différentes modalités de coopération avec les parties prenantes internes et externes.

En quoi la montée en puissance de la coopération est-elle problématique dans nos entreprises et nos organisations ? 

La crise de la coopération est un cercle vicieux

Yann Algan, Professeur à l'université de Paris-Est et à l'Ecole d'économie de Paris, a beaucoup travaillé sur les difficultés que connaît notre pays pour acclimater la confiance et la coopération[4]. Il s’appuie sur des protocoles qui permettent de mesurer la coopération, par exemple un « jeu de confiance », où deux personnes sont mises en situation d’investissement pour obtenir un bénéfice mutuel d’autant plus important qu’il y a coopération[5]. Il fait remarquer qu’à ce jeu, les Français se classent systématiquement mal.

La coopération n’est pas davantage naturelle entre les managers, qui assument pourtant un rôle de plaque tournante dans les échanges et les flux d’information et de tâches. C’est l'un des constats qui ressort de l'étude dédiée aux pratiques managériales en Europe réalisée par l'observatoire Cegos[6]. Parmi l’ensemble des pays étudiés, la France se distingue par la faible part des managers qui placent dans leurs priorités la « coopération avec leurs pairs sur les projets managériaux » : 79% seulement, contre 82% des allemands, 84% des anglais ou 87% des espagnols.

Tous ces éléments sont des signes concrets de ce que j’appelle la crise de la coopération, un cercle vicieux dans lequel bon nombre de nos organisations se sont enferrées.

Il est donc temps d’en démonter le mécanisme :

• L’accélération et la complexification de la demande des clients / usagers font qu’il est de plus en plus difficile de fournir une réponse limitée au savoir ou aux compétences d’une seule personne.
• Par conséquent, les opportunités et les obligations de la coopération se multiplient.
• Mais la plupart de nos dispositifs sont restés centrés sur la performance individuelle (ex : évaluation et reconnaissance).
• De même, la posture de coopération nécessite une confiance entre collègues, une reconnaissance mutuelle, des occasions d’échange sur le métier, bref, un ensemble de moments, de rituels qui ont été souvent mis à mal par les réorganisations successives.
• Les outils mis en place pour « briser les silos » ou « créer de la transversalité » (progiciels de type ERP, réseaux sociaux d’entreprise, etc.) ont été diversement acceptés et ont créé d’autres rigidités.
• En conséquence, salariés et managers se trouvent dans des situations inconfortables et cherchent à protéger leur « bulle d’autonomie » par des stratégies d’évitement de la coopération.

La dernière livraison de l’étude Conditions de travail, publiée par la DARES en juin dernier, donne quelques signes concrets de ces mécanismes. Elle montre que les marges de manœuvre tendent à se réduire pour toutes les catégories socioprofessionnelles (sauf pour les ouvriers non qualifiés) et que la période récente se caractérise par une intensification du travail[7]. Pourtant, les salariés signalent des possibilités de coopération plus importantes avec leurs collègues ou leur hiérarchie, ce qui est susceptible d’atténuer les effets de l’intensification: 79 % des salariés interrogés en 2013 disent être aidés par leurs collègues quand ils ont « du mal à faire un travail délicat, compliqué » contre 74 % en 2005. L’aide du supérieur hiérarchique est aussi plus fréquente (65% contre 58%). Les opportunités de coopération sont davantage ressenties mais leur expression se heurte à l’intensification des tâches et à la densification des temps.

Cette crise de la coopération entrave le développement d’organisations du travail favorables à la fois à la santé et l’épanouissement des salariés et à l’efficacité des entreprises (voir : « Les organisations du travail participatives : les 5 piliers de la compétitivité »).

Sortir de la crise de la coopération : quelques pistes

Sortir de cette crise de la coopération est à notre portée.

Il faut d’abord revenir au travail réel, à ce qui « fait société » entre les collaborateurs et recréer les conditions de la coopération. Mais au préalable, il faut revenir sur les croyances, très fortement ancrées dans la culture managériale française, envers les supposées vertus d’une compétition trop exclusive.

Sumantra Ghoshal, professeur en management stratégique et international à la London Business School, a montré que la persistance des théories managériales fondées sur le comportement opportuniste des salariés crée une prophétie auto-réalisatrice : elle les incite à adopter ces comportements alors qu’ils seraient spontanément enclins à préférer des comportements de coopération, voire de dons. A l’appui de cette thèse, des études sur les systèmes de motivation montrent que la rémunération de la coopération par des incitations variables tend à être contreproductive : en rémunérant l’acte de coopération, on en supprime le caractère de gratuité et partant, on en limite le potentiel mobilisateur[8].

La compétition n’est pas mauvaise en soi – elle peut au contraire être porteuse de progrès économiques et sociaux – mais elle doit être tempérée par des dispositifs dans lesquels la coopération trouve toute sa place. Ces nouvelles logiques de fonctionnement sont défrichées à leur échelle par les entreprises de la « high tech » qui pratiquent la « coopetition ».

Ensuite, il faut rendre au management intermédiaire des marges de manœuvre qui lui ont été retirées ces dernières années, afin de lui permettre de ré-investir le champ de l’accompagnement professionnel. Les partenaires sociaux l’ont bien compris, en signant un ANI sur la Qualité de vie au travail[9] en juin 2013, premier accord de notre histoire sociale consacrant le rôle et la place du management. L’article 16 de cet accord, intitulé « Accompagner les équipes de direction et le management » indique que « l’objectif est d’aider les managers à mieux appréhender les difficultés en prenant en compte les conditions réelles d’exercice du travail, à favoriser les échanges sur le travail, à savoir mieux identifier les conditions d’une bonne coopération dans leurs équipes ».

Un point d’appui est la volonté des managers eux-mêmes. Un baromètre de CSP Formation[10] permet d’analyser les domaines sur lesquels les managers expriment le plus de besoins de se former : en priorité, ils souhaitent monter en compétences dans l’habileté à promouvoir une dynamique de coopération (38% des managers), dans la conduite du changement (34%) et dans l’art de responsabiliser leurs collaborateurs (30%).

Enfin, il faut redonner ses lettres de noblesse à la notion de performance mais en la mettant en discussion sous sa forme moderne : la performance globale. Celle-ci place à distance l’obsession actionnariale et tient compte des parties prenantes. Elle porte une attention particulière à la performance collective, qui dépasse largement la somme des compétences et des performances individuelles et repose sur la coopération[11]. 

C’est ainsi que nous pourrons renouer avec le travail, qui, comme le souligne Pierre-Yves Gomez, repose sur la coopération : « Le travail est collectif. Une tâche peut être réalisée seul, mais pas un travail. (...) Le travail nous rend membre d’une communauté. (...) La solidarité, qui suppose une intelligence du travail commun, s’est dégradée en une simple dépendance technologique. (...) On peut travailler d’autant plus seul que la technologie fait office de lien social. Il est intéressant de constater le développement parallèle de multiples formations à la ‘cohésion d’équipes’ et autres team building, psychotropes organisationnels censés aider à renouer avec une solidarité qui ne s’inscrit plus dans le travail lui-même »[12].

Pour aller plus loin, je viens de publier dans Metis Europe une analyse critique du dernier ouvrage du sociologue et historien Richard Sennett, « Ensemble - Pour une éthique de la coopération ». Je tente, à la lumière des pistes proposées par l’auteur, de définir les bases de ce que pourrait être une intelligence de la coopération: « Travailler ensemble : ce que nous dit Richard Sennett », Metis, 29 octobre 2014.

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises
 

Pour recevoir automatiquement les prochains articles de ce blog « Management & RSE » dès leur publication, inscrivez-vous à la Newsletter. Pour cela, il vous suffit d’indiquer votre adresse email dans le bloc prévu à cet effet sur la droite de cet écran et de valider. Vous recevrez un courriel de confirmation.

---

[1] François Bloch-Lainé, « Pour une réforme de l’entreprise », Le Seuil, 1963

[2] Blanche Segrestin et Armand Hatchuel, « Refonder l'entreprise », Seuil, La République des Idées, février 2012

[3] Blanche Segrestin et Armand Hatchuel, « L’entreprise comme dispositif de création collective : vers un nouveau type de contrat collectif», in «L’entreprise, formes de la propriété et responsabilités sociales», Colloque du 29-30 avril 2011, Département « Economie, Homme, Société », Collège des Bernardins

[4] Voir notamment : Yann Algan, Pierre Cahuc et André Zylberberg, "La fabrique de la défiance… et comment s’en sortir", Albin Michel, février 2012 et Yann Algan et Pierre Cahuc, "La Société de défiance, Comment le modèle social français s'autodétruit", Editions de la rue d’Ulm, Collection du Cepremap, octobre 2007

[5] Exemple : Une somme est donnée à une personne, qui peut choisir (ou non) de les donner à un autre joueur, sachant que chaque euro donné est multiplié par trois : si un joueur A donne 10 euros, le joueur B recevra 30 euros. Le joueur B peut ne pas se montrer réciproque, et tout garder pour lui, ou alors décider de l’être. On maximise ainsi les gains lorsqu’on choisit de coopérer.

[6] Etude réalisée au mois d'octobre 2010 auprès de 1 496 managers en France, au Royaume-Uni, en Allemagne et en Espagne par l'observatoire Cegos et présentée le 30 novembre 2010 à Paris

[7] Élisabeth Algava (Dares), Emma Davie (Dgafp), Julien Loquet (Drees) et Lydie Vinck (Dares), « Conditions de travail : reprise de l’intensification du travail chez les salariés », DARES Analyses, juillet 2014

[8] Voir par exemple : Maya Beauvallet, « Les stratégies absurdes », Points Essais, 2009

[9] Accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 : « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle »

[10] CSP Formation, « 1er baromètre des managers : Les résultats de l’édition 2012 », mars 2013. Enquête réalisée du 9 au 31 octobre 2012 auprès de 209 managers (dont 58,4% de managers de proximité, 23% de managers de managers, 11,5% de dirigeants et 7,2% d’autres profils) issus pour 41% d’une entreprise de moins de 250 collaborateurs, 37,5% d’une entreprise de 250 à 5000 collaborateurs, 22% d’une entreprise de plus de 5000 collaborateurs.

[11] Norbert Alter, « Donner et prendre; la coopération en entreprise », La Découverte, 2009

[12] Pierre-Yves Gomez, « Le travail invisible ; enquête sur une disparition », Ed. François Bourin, février 2013